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来源: 南方日报网络版     时间:2019-10-01 02:27:03

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某些企业里的治理者可能有官僚主义,这是我规划的,你就得照着我的规划做。这个时候大家会说,这种方法太差劲了,不用规划,直接做。结果各自演进,变成一种混沌状态。真正良好的过程是,要去做规划,并且要去演进。负责人,尤其是做规划、做治理的人,要有倾听机制,有服务的心态,要思考如何服务各研发团队。如果开发人员能够去思考他做的技术功能是如何支撑企业战略,如果公司每个人都思考这个问题,那么这个公司绝对很了不起。具有工程师文化的公司,对人员、工程师要求很高,从战略,到业务、应用、技术,最后到实施都管控起来,这是企业架构方法论需要处理的一个问题。 规划是做正确的事,治理是把事做正确。企业架构很关键的一点是,有一个很好的反馈机制。企业架构是回答企业的问题,产品经理应该思考这个问题,开发人员更应该思考这个问题。如果企业里每个人都在思考这个问题,并关联上自己做的事情,那这个企业会非常有活力。 苏宁企业架构怎么做的,看一下理想情况下的过程。目前的业务、技术在什么水平,我想把它演进成哪个程度、哪个水平,分析差距,找到要做的项目,然后去实施、评估,不断重复这个过程。到今天,苏宁都没有完全做到这一点,但是要不断去做,让大家做的事情匹配公司的战略。 2011年的时候,我们意识到业务和信息战略对齐的重要性,但是大多数时候还是靠各自业务线去驱动。从2012年开始,成立了一个专门做企业架构的团队,这个团队更多做的是应用架构层面的事情。那个时候团队管控的范围还比较表面,公司内部对其重要性的认识也不是很深。那么,这个组织架构,除了有自己的规划之外,还发挥什么作用呢?当各个研发中心出现工作冲突的时候,这个决策性的组织就出现了。在苏宁常说的一句话:“找架构师来切一下,这个应该在哪里做。”出现问题,首先应该是在组织里找原因,而不是找一个人的原因。 后来,苏宁开始设计整个应用架构,包括数据资产的规划和设计。我举一个简单的例子。一组数据有很多的系统,如果大家对它理解不一致,就会带来很多问题,而这个问题是公司层面要去做治理的。直到今天,整个企业架构的治理流程和制度是比较完善的,先做规划,然后发布,最后反馈,如果在此过程当中有意见,可以不断修订。苏宁所有研发中心包括四千多人,而这个应用架构的组织不到十人,数据架构只有三四个人,但是这个组织会管控很多核心的内容和设计,同时与各个研发中心之间有匹配和对应。 从治理的结果来看苏宁的主体架构。可能很多人不了解,苏宁今天已经不是一个SAP。苏宁大概有1400多个系统,其中两个系统和历史遗留有关。一个是WCS,在2011年左右,WCS是其前台的网站,是一个套装软件。一个是SAP,和供应链管理有关。但是,到今天已经完全不一样了。 上图是第一代架构、苏宁的门店,后台是ERP,前台是POS。这个架构在当年的价值就在于,很大程度上利用它,苏宁业务超过了国美。使用这套体系能够快速开店。当时国美在收购店面的时候,苏宁是快速开店,其中一个很重要的原因是信息化的支撑。从那个时候开始,苏宁对IT的作用有了认识,吃到了甜头,几分钟快速配置系统,就能做好开店的准备工作。 后来电子商务兴起,苏宁引进了IBM WCS电子商务套件,(上图第二代架构)这个系统支撑了苏宁好几年的发展。它非常灵活,但有一个最大的问题是,当业务量增大、业务复杂的时候,它的速度很慢,而且扩展性差。在2012年的时候,当时数据库用的是顶配的780小型机,不能支撑整体业务。2012年10月,我把这个套装软件做了拆分,可以横向扩展。可以认为是应用的一个拆分,但是应用和数据库被绑定,它的内部逻辑无法更改。把它扩展成物理部署,当时变成十倍,给苏宁留了很长的时间能够做后面系统的整个拆分和迁移,过渡阶段不让它受影响。这时候,我觉得系统的不稳定和扩展性,对苏宁的业务是有影响的。在快速支撑和发展业务的时候,如何快速横向扩展,这是很重要的一个考量点。 从2012年开始,苏宁一直在做的事情有两方面的原因。第一考虑的是扩展性、性能的问题。把前台网站的逻辑和后台ERP的逻辑拆到中台。苏宁有一个很简单的架构,就是前台、中台、后台,前台关注消费者,后台关注内部运营管理,中台的系统是重用的逻辑。涉及到的各端,包括PC、移动端、门店、家庭的互联网,所有逻辑调用的都是在中台系统。 第二考虑的是,如果对于今天很多新的互联网企业业务来说,可能会容易一些。但苏宁不一样,很多旧有的业务逻辑,而且体量很大、交易量很大,既要维持业务的增长,还要能调整架构调整,支持未来的增长,这本身是一个很困难的演变过程。技术永远是为业务服务的,或者说技术能够直接变成业务,这是技术团队最值得自豪的一点。 到今天,苏宁有1400多个系统,服务有好几万。从2011年左右就有一个ESB,做集成,同时在那个时候,苏宁对所有的服务进行了管理。后来把它变成一个分布式的服务调用框架——RSF。一方面是服务的治理,一方面是服务的交付。 今天我关注的是,每天都会产生海量的数据,怎么样让数据发挥价值,如何让这些数据决定公司的运营。苏宁的信息技术要上一个台阶,那么苏宁的业务运营有可能是信息决定的。比如,承诺送货准时到达这个业务,如果利用技术、数据对它进行全流程、每一环节的监控,就可以做到每一单的管理。这个时候你会发现,有很多业务可能因为考虑其他的利益,去牺牲了用户的一些体验。如何让这一点变得透明化,让数据去做决定就很关键。 今天中国的电商还处在刚刚起步阶段,大部分的情况是,不知道用户的感受,如何更懂用户、更感知用户,都要靠后台海量的数据。我认为,这部分是在业务应用的层级,跟技术关系不大,更多是一种思维模式,要站在用户的角度思考。

某些企业里的治理者可能有官僚主义,这是我规划的,你就得照着我的规划做。这个时候大家会说,这种方法太差劲了,不用规划,直接做。结果各自演进,变成一种混沌状态。真正良好的过程是,要去做规划,并且要去演进。负责人,尤其是做规划、做治理的人,要有倾听机制,有服务的心态,要思考如何服务各研发团队。如果开发人员能够去思考他做的技术功能是如何支撑企业战略,如果公司每个人都思考这个问题,那么这个公司绝对很了不起。具有工程师文化的公司,对人员、工程师要求很高,从战略,到业务、应用、技术,最后到实施都管控起来,这是企业架构方法论需要处理的一个问题。 规划是做正确的事,治理是把事做正确。企业架构很关键的一点是,有一个很好的反馈机制。企业架构是回答企业的问题,产品经理应该思考这个问题,开发人员更应该思考这个问题。如果企业里每个人都在思考这个问题,并关联上自己做的事情,那这个企业会非常有活力。 苏宁企业架构怎么做的,看一下理想情况下的过程。目前的业务、技术在什么水平,我想把它演进成哪个程度、哪个水平,分析差距,找到要做的项目,然后去实施、评估,不断重复这个过程。到今天,苏宁都没有完全做到这一点,但是要不断去做,让大家做的事情匹配公司的战略。 2011年的时候,我们意识到业务和信息战略对齐的重要性,但是大多数时候还是靠各自业务线去驱动。从2012年开始,成立了一个专门做企业架构的团队,这个团队更多做的是应用架构层面的事情。那个时候团队管控的范围还比较表面,公司内部对其重要性的认识也不是很深。那么,这个组织架构,除了有自己的规划之外,还发挥什么作用呢?当各个研发中心出现工作冲突的时候,这个决策性的组织就出现了。在苏宁常说的一句话:“找架构师来切一下,这个应该在哪里做。”出现问题,首先应该是在组织里找原因,而不是找一个人的原因。 后来,苏宁开始设计整个应用架构,包括数据资产的规划和设计。我举一个简单的例子。一组数据有很多的系统,如果大家对它理解不一致,就会带来很多问题,而这个问题是公司层面要去做治理的。直到今天,整个企业架构的治理流程和制度是比较完善的,先做规划,然后发布,最后反馈,如果在此过程当中有意见,可以不断修订。苏宁所有研发中心包括四千多人,而这个应用架构的组织不到十人,数据架构只有三四个人,但是这个组织会管控很多核心的内容和设计,同时与各个研发中心之间有匹配和对应。 从治理的结果来看苏宁的主体架构。可能很多人不了解,苏宁今天已经不是一个SAP。苏宁大概有1400多个系统,其中两个系统和历史遗留有关。一个是WCS,在2011年左右,WCS是其前台的网站,是一个套装软件。一个是SAP,和供应链管理有关。但是,到今天已经完全不一样了。 上图是第一代架构、苏宁的门店,后台是ERP,前台是POS。这个架构在当年的价值就在于,很大程度上利用它,苏宁业务超过了国美。使用这套体系能够快速开店。当时国美在收购店面的时候,苏宁是快速开店,其中一个很重要的原因是信息化的支撑。从那个时候开始,苏宁对IT的作用有了认识,吃到了甜头,几分钟快速配置系统,就能做好开店的准备工作。 后来电子商务兴起,苏宁引进了IBM WCS电子商务套件,(上图第二代架构)这个系统支撑了苏宁好几年的发展。它非常灵活,但有一个最大的问题是,当业务量增大、业务复杂的时候,它的速度很慢,而且扩展性差。在2012年的时候,当时数据库用的是顶配的780小型机,不能支撑整体业务。2012年10月,我把这个套装软件做了拆分,可以横向扩展。可以认为是应用的一个拆分,但是应用和数据库被绑定,它的内部逻辑无法更改。把它扩展成物理部署,当时变成十倍,给苏宁留了很长的时间能够做后面系统的整个拆分和迁移,过渡阶段不让它受影响。这时候,我觉得系统的不稳定和扩展性,对苏宁的业务是有影响的。在快速支撑和发展业务的时候,如何快速横向扩展,这是很重要的一个考量点。 从2012年开始,苏宁一直在做的事情有两方面的原因。第一考虑的是扩展性、性能的问题。把前台网站的逻辑和后台ERP的逻辑拆到中台。苏宁有一个很简单的架构,就是前台、中台、后台,前台关注消费者,后台关注内部运营管理,中台的系统是重用的逻辑。涉及到的各端,包括PC、移动端、门店、家庭的互联网,所有逻辑调用的都是在中台系统。 第二考虑的是,如果对于今天很多新的互联网企业业务来说,可能会容易一些。但苏宁不一样,很多旧有的业务逻辑,而且体量很大、交易量很大,既要维持业务的增长,还要能调整架构调整,支持未来的增长,这本身是一个很困难的演变过程。技术永远是为业务服务的,或者说技术能够直接变成业务,这是技术团队最值得自豪的一点。 到今天,苏宁有1400多个系统,服务有好几万。从2011年左右就有一个ESB,做集成,同时在那个时候,苏宁对所有的服务进行了管理。后来把它变成一个分布式的服务调用框架——RSF。一方面是服务的治理,一方面是服务的交付。 今天我关注的是,每天都会产生海量的数据,怎么样让数据发挥价值,如何让这些数据决定公司的运营。苏宁的信息技术要上一个台阶,那么苏宁的业务运营有可能是信息决定的。比如,承诺送货准时到达这个业务,如果利用技术、数据对它进行全流程、每一环节的监控,就可以做到每一单的管理。这个时候你会发现,有很多业务可能因为考虑其他的利益,去牺牲了用户的一些体验。如何让这一点变得透明化,让数据去做决定就很关键。 今天中国的电商还处在刚刚起步阶段,大部分的情况是,不知道用户的感受,如何更懂用户、更感知用户,都要靠后台海量的数据。我认为,这部分是在业务应用的层级,跟技术关系不大,更多是一种思维模式,要站在用户的角度思考。




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